Les entreprises recrutent les meilleurs experts pour siéger au comité de direction. Pourtant, certaines équipes très compétentes peinent à prendre de bonnes décisions collectives. Pourquoi ?
« Mon équipe est excellente. » C’est une phrase que j’entends souvent lorsque j’échange avec des dirigeants.
- Le directeur financier maîtrise parfaitement ses sujets.
- Le directeur industriel connaît son métier sur le bout des doigts.
- Le DRH accompagne les transformations de l’entreprise avec engagement.
- Le directeur commercial développe l’activité avec efficacité.
Individuellement, chacun inspire confiance.
Pourtant, cette réalité ne répond pas à la question essentielle :
Le CODIR prend-il de meilleures décisions parce que ses membres sont d’excellents dirigeants ?
La réponse est souvent plus nuancée qu’on ne l’imagine.
Recruter les meilleurs ne suffit pas
Dans la plupart des entreprises, les membres du comité de direction sont choisis pour leur expertise.
Ils ont démontré leur capacité à piloter une fonction, à atteindre des résultats et à conduire des équipes.
Autrement dit, l’entreprise recrute d’excellents professionnels.
Mais elle ne recrute pas une équipe.
Une équipe de direction ne naît pas de la juxtaposition de compétences individuelles.
Elle se construit progressivement à travers des modes de fonctionnement, des règles de coopération et une capacité à décider ensemble.
C’est toute la différence entre une addition d’experts… et une véritable intelligence collective.
Une décision collective est le produit d’un système
Lorsqu’un CODIR se réunit, ce ne sont pas seulement des expertises qui se rencontrent.
C’est un système d’interactions qui entre en mouvement.
Les informations circulent-elles librement ?
Les désaccords peuvent-ils être exprimés sans être perçus comme une remise en cause personnelle ?
Les arbitrages sont-ils réellement compris et assumés ?
Les différents points de vue enrichissent-ils la décision… ou chacun défend-il avant tout son périmètre ?
La qualité des décisions dépend moins des compétences présentes autour de la table que de la manière dont ces compétences interagissent.
Les trois illusions qui trompent les dirigeants
Certaines situations donnent l’impression que tout fonctionne, alors que les mécanismes de décision sont déjà fragilisés.
Illusion n°1 : « Nous avons les meilleurs profils. »
C’est souvent vrai.
Mais les meilleurs experts ne savent pas spontanément travailler ensemble.
Ils ont appris à piloter leur métier.
Ils doivent encore apprendre à construire des décisions collectives.
Illusion n°2 : « Les réunions se passent bien. »
Des réunions calmes ne sont pas toujours le signe d’une équipe mature.
Parfois, les désaccords ne disparaissent pas.
Ils restent simplement sous silence.
Or, une décision qui n’a pas intégré les points de vue divergents est rarement une décision robuste.
Illusion n°3 : « Les décisions sont prises rapidement. »
La rapidité peut être un atout.
Elle peut aussi masquer un manque de confrontation constructive.
Lorsque les décisions sont prises sans débat réel, certains angles morts restent invisibles jusqu’à leur mise en œuvre.
Ce qui fragilise réellement un CODIR
Les difficultés ne viennent pas toujours d’un manque de compétences.
Elles apparaissent lorsque chacun fonctionne principalement depuis son propre périmètre.
Le directeur industriel défend les contraintes de production.
Le directeur financier protège les équilibres économiques.
Le directeur commercial pousse le développement.
Le DRH veille aux enjeux humains.
Ces logiques sont légitimes.
Mais si elles ne se rencontrent pas dans un véritable travail collectif, elles finissent par coexister sans s’articuler.
Les priorités se superposent.
Les arbitrages deviennent plus difficiles.
Les décisions perdent en cohérence.
Le problème n’est alors pas la qualité des dirigeants.
C’est la qualité du fonctionnement collectif.
Les CODIR les plus performants ne recherchent pas l’unanimité
Les équipes de direction les plus efficaces ne sont pas celles qui évitent les désaccords.
Elles savent les utiliser.
Elles confrontent les points de vue sans remettre en cause les personnes.
Elles prennent le temps d’explorer les conséquences d’une décision.
Elles construisent une compréhension commune avant de rechercher un consensus.
La qualité de leurs décisions repose moins sur la somme des expertises que sur la qualité des interactions qui relient ces expertises.
Une question de gouvernance avant tout
La gouvernance d’un comité de direction ne consiste pas uniquement à définir qui décide.
Elle consiste aussi à organiser les conditions dans lesquelles les décisions sont élaborées.
Comment les informations circulent-elles ?
Comment les arbitrages sont-ils construits ?
Comment les désaccords sont-ils traités ?
Comment les responsabilités sont-elles réellement partagées ?
Autant de questions qui influencent directement la qualité des décisions prises par le CODIR.
Ce qui fait la différence
Un comité de direction n’est pas performant parce qu’il réunit les meilleurs dirigeants.
Il devient performant lorsqu’il apprend à transformer des expertises individuelles en intelligence collective.
C’est ce passage qui fait la différence entre une équipe de spécialistes et une véritable équipe de direction.
Au fond, un CODIR ne se juge pas à la qualité de ses membres.
Il se juge à la qualité des décisions qu’ils sont capables de produire ensemble.
Comment savoir si votre CODIR fonctionne réellement comme une équipe de direction ?
Chez altérité, nous avons développé le Diagnostic Santé du CODIR, une journée d’observation qui permet d’analyser
- les interactions,
- les modes de décision
- et les mécanismes souvent invisibles qui influencent la performance collective.
Parce que les meilleures décisions ne naissent pas uniquement de l’expertise des dirigeants:
Mais de leur capacité à décider ensemble.
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